Perubahan dan Pengembangan Organisasi

1.Perubahan dan Pengembangan Organisasi

-Kekuatan-kekuatan Penyebab Perubahan

a)    Kekuatan-kekuatan eksternal
Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variable eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi, pasar, dan nilai-nilai. Kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai SDA, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan adalah beberapa contoh factor-faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langgganan dalam tahun-tahun terakhir. Berbagai kekuatan eksternal dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya.
b) Kekuatan-kekuatan internal
Kekuatan-kekuatan pengubah internal merupakan hasil dari factor-faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru serta sikap dan perilaku para karyawan. Sikap dan ketidak puasan karyawan seperti ditunjukkan dalam tingkat perputaran atau pemogokan, dapat menyebabkan berbagai perubahan dalam kebijaksanaan dan praktek manajemen

http://id.shvoong.com/business-management/human-resources/2008569-kekuatan-kekuatan-penyebab-perubahan/

Cara-cara penanganan perubahan

BERITAJAKARTA

Pertemuan keempat Pimpinan Kota C40 – Climate Leadership Group di Sao Paulo, menghasilkan keputusan yang cukup menggembirakan dengan ditandatanganinya Memorandum of Understanding (MoU) dengan Bank Dunia yang tujuannya khusus memberikan akses dana pada kota kota yang berada di negara-negara berkembang guna memerangi perubahan iklim.

Dengan demikian ada perubahan struktur dalam organisasi Pimpinan Kota C40 – Climate Leadership Group, yang tadinya terdiri dari perkumpulan C40 kota-kota yang bermitra dengan Clinton Climate Initiative dari Clinton Foundation, sekarang Kota-Kota C40 tersebut juga bermitra dengan Bank Dunia.

Ketua Pimpinan Kota C40 – Climate Leadership Group yang   juga Walikota New York, Michael Bloomberg, mengatakan jika kota yang tergabung dalam Kelompok C40 tidak dapat mengukur jumlah emisi gas rumah kaca di kota masing-masing, maka tidak akan dapat menanganinya. Pengukuran dan laporan berkala penting untuk melihat kemajuan yang telah dicapai. “Kita akan sulit untuk mendapatkan dana guna memerangi perubahan iklim kalau kita tidak tahu berapa besar atau kecil masalah yang kita hadapi ,” ujarnya, Jumat (3/6).

Strategi Bloomberg tersebut adalah untuk memberikan kekuatan pada kota-kota Megacity di negara berkembang, yang tadinya hanya mendapatkan bantuan teknis dari Clinton Climate Initiative sekarang juga didukung oleh dana dari Bank Dunia. Pada pidato pembukaannya Bloomberg mengatakan, dari 26 Megacity yang ada di dunia, 14 berada di Asia. Meskipun semua kota-kota di dunia melakukan berbagai tindakan memerangi perubahan iklim kenyataannya adalah laju urbanisasi jauh lebih cepat.

“Kota-kota di dunia adalah garis yang paling depan dalam memerangi perubahan iklim,” tuturnya

Bloomberg yang baru tahun ini diangkat sebagai ketua Pimpinan Kota C40 menekankan, guna memperkuat posisi anggota Kota C40, ia akan fokus pada peningkatan kapasitas organisasi dan juga mengadakan kolaborasi-kolaborasi strategis seperti dengan Bank Dunia yang akan memberikan keuntungan pada kota-kota berkembang dengan memberikan akses pada bantuan teknik dan keuangan.

Mantan Presiden AS yang juga Ketua Clinton Foundation, Bill Clinton, dalam pidato singkatnya mengatakan, pembangunan berkelanjutan hanyalah satu-satunya cara untuk membangun dan mempertahankan kota-kota. Bank Dunia akan memberikan kredibilitas pada proyek-proyek perubahan iklim yang ada di kota kota tersebut. “Bayangkan saja lima tahun yang lalu siapa yang mau berinvestasi pada pembuangan sampah yang kemudian limbahnya diramu menjadi energi untuk kota-kota kita?” tanyanya.

Clinton menekankan, pertumbuhan hijau akan menciptakan lapangan kerja dan menekankan masih banyak yang ragu akan hal ini tetapi kenyataannya demikian.

Sementara itu, Direktur Bank Dunia, Robert Zoellick, mengatakan sekarang ini Bank Dunia sudah banyak memberikan akses pada kota kota berkembang untuk menangani perubahan iklim. Dalam tiga tahun terakhir saja Bank Dunia memberikan akses dana sebesar U$ 6,4 miliar. Zoellick mengatakan dengan MoU ini bantuan akan lebih terarahkan melalui satu jalan.

Zoellick menjelaskan, Mou ini akan dapat membantu kota-kota berkembang dalam dua hal. Pertama membantu kota-kota menciptakan rencana tindakan kota perubahan iklim. Kedua, membantu kota-kota berkembang untuk membuat standarisasi laporan-laporan emisi, dan laporan ini yang akan melaporkan pengukuran emisi rumah kaca secara berkala sehingga akan memberikan akses pada pendanaan dari Bank Dunia.

Yang menarik adalah pada pertemuan Pimpinan Kota C40 – Climate Leadership Group ini, sebuah survei yang dilakukan berdasarkan informasi yang diberikan anggota Kota C40, yang mensurvei 11 sektor, ditemukan dari 36 kota yang menjawab survei ini, sebanyak 4.743 tindakan telah diambil 36 kota guna menangani perubahan iklim tahun lalu. Ini membuktikan anggota Kota C40 ini aktif memerangi perubahan iklim. Bila jumlah penduduk dari keempat puluh kota ini semua dijumlahkan maka totalnya 297 juta orang.

Hadir mewakili Pemprov DKI Jakarta dalam pertemuan Pimpinan Kota C40 – Climate Leadership Group ini adalah, Deputi Gubernur Bidang Industri, Perdagangan dan Transportasi, Sutanto Suhodho, dan Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (Bapeda), Sarwo Handayani.

Dalam pertemuan dua tahunan ini, para pimpinan 40 kota beserta para pejabat yang datang saling bertukar pikiran serta berbagi pengalaman mengenai tantangan perubahan iklim yang dihadapi dan cara-cara yang telah berhasil dalam mengurangi emisi gas rumah kaca.

http://www.beritajakarta.com/2008/id/berita_detail.asp?idwil=0&nNewsId=44887

-Penolakan terhadap perubahan

Penanganan penolakan terhadap perubahan:
1. Pendidikan dan Komunikasi.
Biasa digunakan bila ada kekurangan informasi atau ketidakpastian informasi dan analisis.
2. Partisipasi dan Keterlibatan.
Biasa digunakan bila pengambilan inisiatif tidak mempunyai semua informasiyang dibutuhkan umtuk merancang perubahan dan oranglain mempunyai kekuasaan untuk menolak.
3. Kemudahan dan Dukungan.
Biasa dilakukan bila orang – orang pendakkan karna masalah – masalh adaptasi atau penyesuaian.
4. Negosiasi dan Persetujuan.
Biasa digunakan bila banyak dari orang atau kelompok dengan kekuatan cukup besar untuk menolak akan kalah dalm suatu perubahan.
5. Manipulasi dan Bekerjasama.
Biasa digunakan bila taktik – taktik lain dirasa kurang bekerja maksimal dan di sisi lain biaya atau cost yang dikeluarkan besar .
6. Paksaan eksplisit dan implisit.
Biasa digunakan bila kecepatan adalah hal yang paling penting dan para pengusul mempunyai kekuasaan yang besar.

http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/12/penanganan-penolakan-terhadap-perubahan/

-Proses Pengelolaan Perubahan

Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai efektifitas organisasi. Pertama ada retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua retribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

Tahap-tahap Proses Perubahan    

1.     Tekanan dan desakan

Proses ini dimulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Misalnya adanya perubahan penjualan, penurunan produktivitas dan sebagainya.

2.     Intervensi dan Reorientasi

Digunakan untuk merumuskan masalah dan dimulai proses dengan membuat para anggota organisasi memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-pihak luar sering digunakan, juga staff internal yang mempunyai dan dipandang ahli serta dapat dipercaya sebagai konsultan atau pengantar perubahan.

3.     Diagnosa dan pengenalan masalah

Informasi dikumpulkan dan dianalisa mana yang penting dan tidak penting.

4.     Penemuan dan pengenalan masalah

Pengantar perubahan mencoba menyelesaikan masalah-masalah yang diketemukan dan masuk akal dengan menghindari “metode-metode lama yang sama”. Bawahan didorong dan diajak untuk berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat pada serangkaian kegiatan.

5.     Percobaan dan hasil

Pada tahap keempat diuji dalam program-program yang berskala kecil dan hasilnya dianalisa.

6.     Pungutan dan penerimaan

Setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela dan harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.

http://dyan11.blogspot.com/2011/05/proses-pengelolaan-perubahan.html

-Berbagai pendekatan perubahan organisasi

Menurut Harolod J. Leavitt  menyatakan bahwa Organisasi dapat diubah  melalui pengubahan  struktur , teknologi dan atau orang-orangnya.

1. PENDEKATAN STRUKTUR :

pengubahan struktur orgaisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem  internal, seperti acuan kerja, ukuran, dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tangggung jawab  atau wewenang. Pendekatan  struktural  dibagi  menjadi tiga  kelompok yang terdiri dari :

A. Aplikasi prinsip-prinsip perancangan Organisasi klasik ;

Para teoritis klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui perumusan secara jelas dan hati-hati tanggung jawab jabatan para anggota organisasi. Mereka menekankan pentingnya penciptaan pembagian kerja dan garis wewenang yang tepat. Pada saat sekarang, banyak manajer masih dapat memperbaiki prestasi organisasi mereka dengan pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan, bidang-bidang tanggung jawab, hubung –hubungan pelaporan, dan sebagiannya.

B. Desentralisasi

Pendekatan ini berusaha menciptakan satuan –satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memusatkan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi.

C. Aliran Kerja

Pendekatan ini didasarkan  pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cendeung memperbaiki semangat kepuasan kerja.

2. PENDEKATAN TAKNOLOGI

Untuk memperbaiki prestasi organisasi F.W.Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawn dan mesein-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemuusan hubungan diantara para anggota organisasi akibatnya terjadi penurunan produktivitas labih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.

Penggabungan pendekatan struktural dan pendekatan tekhnologi (teknostruktural) bermaksud memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek, baik struktur organisasi maupun teknologuinya, contohnya pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagiab-bagian menjadi kelompok-kelompok lebih kecil.

Contoh-contoh pendekatan perubahan teknonsrtuktural lain adalah perluasan jabatan dan pengembangan jabatan. Dengan program ini, tugas-tugas yang membuat suatu jabatan, cara-cara berbagai tugas dilaksanakan, dan hubungan-hubungan karyawan diubah untuk memperbaiki kepuasan karyawan dan barang kali meningkatkan produktivitas. Dalam pengembangan jabatan, berbagai kegiatan dari suatu bagian vertikal organisasi digabungkan menjadi satu jabatan untuk membuatnya lebih menantang.

http://putri92depok.blogspot.com/2011/05/pendekatan-perubahan-organisasi.html

-Konsep pengembangan Organisasi

A. PENGERTIAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Ada beberapa pengertian mengenai Pengambangan Organisasi, yaitu:

1. Pengembangan Organisasi merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian perencanaan perubahan yang sistematis yang dilakukan secara terus-menerus oleh suatu organisasi
2. Pengembangan Organisasi merupakan suatu pendekatan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektifitas organisasi
3. Pengembangan Organisasi lebih menekankan pada sistem sebagai sasaran perubahan
4. Pengembangan Organisasi meliputi perubahan yang sengaja direncanakan

Pengembangan organisasi mengukur prestasi suatu organisasi dari segi efisiensi, efektifitas dan kesehatan:

1. Efisien dapat diukur dengan perbandingan antara masukan dan keluaran, yang mengacu pada konsep Minimaks (Masukan minimum dan keluaran maksimum)
2. Efektifitas adalah suatu tingkat prestasi organisasi dalam mencapai tujuannya artinya kesejahteraan tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai
3. Kesehatan organisasi adalah suatu fungsi dari sifat dan mutu hubungan antara para individu dan organisasi yaitu hubungan yang dinamis dan adaptabilitas

B. TUJUAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

1. Menciptakan keharmonisan hubungan kejra antara pimpinan dengan staf anggota organisasi
2. Menciptakan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih terbuka
3. Menciptakan keterbukaan dalam berkomunikasi
4. Merupakan semangat kerja para anggota organisasi dan kemampuan mengendalikan diri

http://zizer.wordpress.com/2009/11/26/pengembangan-organisasi/

2.

Sumber Konflik

Ada beberapa hal yang merupakan sumber konflik adapun konflik itu terjadi di tengah masyarakat disebabkan[1] :

• Perbedaan individu, yang meliputi perbedaan pendirian dan perasaan.

Setiap manusia adalah individu yang unik. Artinya, setiap orang memiliki pendirian dan perasaan yang berbeda-beda satu dengan lainnya. Perbedaan pendirian dan perasaan akan sesuatu hal atau lingkungan yang nyata ini dapat menjadi faktor penyebab konflik sosial, sebab dalam menjalani hubungan sosial, seseorang tidak selalu sejalan dengan kelompoknya. Misalnya, ketika berlangsung pentas musik di lingkungan pemukiman, tentu perasaan setiap warganya akan berbeda-beda. Ada yang merasa terganggu karena berisik, tetapi ada pula yang merasa terhibur.

• Perbedaan latar belakang kebudayaan sehingga membentuk pribadi-pribadi yang berbeda.

Seseorang sedikit banyak akan terpengaruh dengan pola-pola pemikiran dan pendirian kelompoknya. Pemikiran dan pendirian yang berbeda itu pada akhirnya akan menghasilkan perbedaan individu yang dapat memicu konflik.

• Perbedaan kepentingan antara individu atau kelompok.

Manusia memiliki perasaan, pendirian maupun latar belakang kebudayaan yang berbeda. Oleh sebab itu, dalam waktu yang bersamaan, masing-masing orang atau kelompok memiliki kepentingan yang berbeda-beda. Kadang-kadang orang dapat melakukan hal yang sama, tetapi untuk tujuan yang berbeda-beda. Sebagai contoh, misalnya perbedaan kepentingan dalam hal pemanfaatan hutan. Para tokoh masyarakat menanggap hutan sebagai kekayaan budaya yang menjadi bagian dari kebudayaan mereka sehingga harus dijaga dan tidak boleh ditebang. Para petani menbang pohon-pohon karena dianggap sebagai penghalang bagi mereka untuk membuat kebun atau ladang. Bagi para pengusaha kayu, pohon-pohon ditebang dan kemudian kayunya diekspor guna mendapatkan uang dan membuka pekerjaan. Sedangkan bagi pecinta lingkungan, hutan adalah bagian dari lingkungan sehingga harus dilestarikan. Di sini jelas terlihat ada perbedaan kepentingan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya sehingga akan mendatangkan konflik sosial di masyarakat. Konflik akibat perbedaan kepentingan ini dapat pula menyangkut bidang politik, ekonomi, sosial, dan budaya. Begitu pula dapat terjadi antar kelompok atau antara kelompok dengan individu, misalnya konflik antara kelompok buruh dengan pengusaha yang terjadi karena perbedaan kepentingan di antara keduanya. Para buruh menginginkan upah yang memadai, sedangkan pengusaha menginginkan pendapatan yang besar untuk dinikmati sendiri dan memperbesar bidang serta volume usaha mereka.

• Perubahan-perubahan nilai yang cepat dan mendadak dalam masyarakat.

Perubahan adalah sesuatu yang lazim dan wajar terjadi, tetapi jika perubahan itu berlangsung cepat atau bahkan mendadak, perubahan tersebut dapat memicu terjadinya konflik sosial. Misalnya, pada masyarakat pedesaan yang mengalami proses industrialisasi yang mendadak akan memunculkan konflik sosial sebab nilai-nilai lama pada masyarakat tradisional yang biasanya bercorak pertanian secara cepat berubah menjadi nilai-nilai masyarakat industri. Nilai-nilai yang berubah itu seperti nilai kegotongroyongan berganti menjadi nilai kontrak kerja dengan upah yang disesuaikan menurut jenis pekerjaannya. Hubungan kekerabatan bergeser menjadi hubungan struktural yang disusun dalam organisasi formal perusahaan. Nilai-nilai kebersamaan berubah menjadi individualis dan nilai-nilai tentang pemanfaatan waktu yang cenderung tidak ketat berubah menjadi pembagian waktu yang tegas seperti jadwal kerja dan istirahat dalam dunia industri. Perubahan-perubahan ini, jika terjadi seara cepat atau mendadak, akan membuat kegoncangan proses-proses sosial di masyarakat, bahkan akan terjadi upaya penolakan terhadap semua bentuk perubahan karena dianggap mengacaukan tatanan kehiodupan masyarakat yang telah ada.
Pada tengah masyarakat Menurut Gibson, Ivancevich, Donnely (1996) membagi konflik atas :
1. Konflik yang Fungsional yaitu pertentangan antara kelompok untuk mempertinggi atau menguntungkan organisasi.
2. Konflik yang tidak fungsional yaitu setiap pertentangan atau interaksi antara kelompok yang menganggu oragnisasi atau upaya pencapaian tujuan organisasi. [2]
Sehingga saya mengambil kesimpulan bahwa sumber konflik terjadi dikarenakan :
1. Tercipta perubahan nilai yang sangat cepat di dalam organisasi atau masyarakat yang menimbulkan pertentangan.
2. kurangnya komunikasi di tengah-tengah masyarakat sehingga menimbulkan terjadinya konflik antar golongan.
3. Muncul kepentingan baik kepentingan golongan maupun individu yang menguntungkan pihak bersengketa untuk diperjuangkan.
Dari ketiga point itu diperlukan manajemen konflik yang digunakan untuk mengatasi konflik atau pertentangan di tengah masyarakat atau golongan sehingga tidak menganggu situasi dan kondisi suatu masyarakat atau golongan yang dapat menimbulkan perpecahan, kerusuhan, tindakan negatif yang dapat merugikan golongan atau individu tersebut.
http://www.dikti.go.id/index.php?option=com_content&view=article&id=1968:manajemen-konflik-di-indonesia-perlukah&catid=159:artikel-kontributor